2013年是大唐国际北京高井热电厂转型发展的关键年。面对外部形势紧张、各项工作千头万绪的现实情况，该厂坚持把管理提升活动贯穿于企业中心工作中，充分发挥管理提升活动“显微镜”和“放大镜”的作用，不断查找管理短板、堵塞管理漏洞，促进管理效益“双提升”。1至10月份，该厂发电量完成27.42亿千瓦时，同比实现增加；入炉标煤单价同比降低101.91元/吨；利润完成情况良好，同比实现大幅增加。

清晰关系强机制。针对企业转型燃机领域的需要，该厂超前谋划，注重工作的系统性、完整性和协同性，保证各项工作落到实处。对照上级公司下发的《燃机企业管理制度目录（2013版）》，分部门、分专业进行相关制度的立、改、废工作，确保企业管理制度体系不断健全、日趋完善，确保顺利实现新老企业转型管理、进入正常工作秩序。该厂按照“一套班子、一套人马”的体制要求，以新机、老厂为两大工作阵地，统筹人员配置，完善组织结构，细化工作分工，确保“集中优势资源建设新机、优化剩余资源运营老厂”的工作机制高效运转，保证各项工作高效推进。同时，该厂以项目管理为手段，突出价值思维和效益导向，每项工作坚持从源头抓起，在工作推进的不同阶段，针对不同控制要素的难易程度和重要程度，通过内部协调和外部沟通，保证全面计划、全面预算、全面风险和全面责任管理有效衔接和刚性控制，确保企业经营安全，实现利益大化。

强化管理增效益。该厂紧紧抓住今冬明春抢发电量的黄金期机遇，紧抓增发电量这一增收创效的“牛鼻子”，将电量任务责任分解、目标倒逼，全力实现电量和效益的“双增”。将“价值思维和效益导向”理念融入日常工作，充分发挥调动全员的聪明才智，从岗位细节入手，深入挖掘节能降耗潜力，细化各项主要生产指标控制措施，助力管理效益“双提升”。根据下达的电量指标，做好与电网沟通与协调，保证充足的日调度负荷计划，通过日、旬、月电量任务的完成保证全年电量的全面完成。牢记首都供热的民生责任，结合保电期间的天气情况，超前谋划，周密部署，内外兼修，全方位夯实人员、设备、措施等软硬件基础，以强烈的使命感、责任感和大局意识，担负起央企社会责任。针对6台机组同时运转、耗煤量大的特点，动员一切力量组织煤炭来源，做好催交催运工作，并将责任落实到人，强调严格监控、关口前移，确保为机组提供充足“口粮”。

长效机制助提效。该厂及时总结管理提升活动取得的成果，并在生产实践中进行固化，使企业各项工作更加标准化、规范化。一是保电工作标准化。结合地处首都，保电工作任务重、频次多、标准高的特点，积极探索保电标准化管理，细化分级保电方案，形成了“以超前防控，落实责任为核心，实行分级管理”的高井特色保电模式，使保电工作更加精细化，操作性更强。二是坚持对照标准和新开展管理。该厂积极学习借鉴系统内、区域内新企业的新管理方法，结合本厂实际找准工作突破口和发力点。在抢发电量上，采取日计划、周调度、月跟踪的方法，同时与电网平均利用小时和区域内发电企业电量情况进行横向对比，提高工作的预见性和计划性。在业绩考核指标上，每周定期公布企业业绩考核得分，通过绘制企业考核指标得分雷达图，使影响企业效益贡献系数的关键考核指标清晰在线，进而在企业内部形成主动和新找差距、争一流的良好工作氛围。

来自：中国大唐集团公司