严重失衡的供求关系，以及近乎枯竭的资金流，造成了几乎席卷中国光伏制造全行业的“三角债”局面，正在对相关企业的现金流管理提出严峻的挑战。
据统计，目前中国光伏企业中已有80%以上停产或倒闭，仍在维持生产的企业中，包括一些行业巨头也出现了巨幅亏损，必须依靠地方政府的支持才能勉强生存。
目前，整个中国光伏产业的产能已超过全世界市场需求的一倍，产业调整已成必然。而国内外经济形势的恶化以及欧美“双反”，必将加剧调整的幅度。
光伏行业正迎来内外交困的艰难调整期。为了熬过寒冬，业内不少企业都已开始了不同以往的探索与转型。其中大的挑战，则是要面对日益恶化的全行业现金流枯竭危机。
全行业资金紧张
光伏行业的现金流危机，源于以下几个原因：一是需求远远跟不上供应的增长。
一方面，2008年美国金融危机后期，全球光伏制造业产能开始爆发新一轮高增长，并在2010年创下了发展史上的高增长纪录。其中，中国光伏制造业扩张为迅猛。据媒体报道，当年中国光伏制造业新增产能高达10GW，超过此前十年国内全行业的产能总和。
而另一方面，尽管近几年来全球每年新增装机容量也保持了较快的增长，其中2009年至2012年全球装机分别为7.3GW、17.5GW、28GW、30GW，但仍远远落后于产能及实际产量的增长幅度，供过于求日益严重。
二是外需市场环境快速变化。由于主权债务危机的蔓延，以及补贴压力日益加大，光伏应用的主要市场欧洲不得不大幅削减补贴，造成装机增长减缓。同时，全球光伏贸易壁垒愈演愈烈。主要依赖出口的中国光伏制造业，遭遇外需市场突然大幅萎缩的困境。
三是内需市场建设滞后。国内光伏装机市场虽然增长迅猛，由2010年只有几百兆瓦的规模，在2011年飙升至近3GW的规模，增幅高达五、六倍。但是，由于市场体系建设滞后，国内市场的补贴机制一直没有理顺，电费补贴拖欠情况严重，由此造成了行业上下游企业相互拖欠的全行业“三角债”局面。
除了上述行业环境的原因外，自身缺乏长远规划以及管理不善，也使得不少企业在全行业的危机中情况更加恶化。
在2010年的快速增长阶段，许多光伏企业盲目跟风扩大产能，放弃了创新与转型，甚至在2011年市场已经明显表现出产能过剩、供大于求的情况下，依然继续扩大生产和投资建设新的产能。在随后供需矛盾开始突出时，同质化扩张的恶果开始显现，不仅造成企业收益率大幅降低，严重者更是资金链处于断裂边缘，企业面临生死危机。
在行业下滑更加明显的2012年，一些企业为了度过寒冬，又过于求新求变，盲目涉足与主营业务无关联的其他行业，导致有限的经营资源过于分散，不仅核心业务受损，还给企业的长远发展带来不利影响。同时，再加上金融机构下调光伏行业的盈利预期，致使企业融资越来越难。
目前，即使幸存下来的光伏企业，其负债率也普遍处于高位，一大半的企业正因资金链面临断裂而游离在生死边缘。
在这种情况下，降低门槛抢占市场不是上策，如何在有限的资源条件下运用好现金流才是王道。
优化现金流
在企业经营中，经营活动产生的现金流，首先要满足经营活动产生的现金流出量。
因此，在全行业资金紧张的背景下，首先需要更加进一步细化安排企业的经营活动现金流量、投资活动现金流量和筹资活动现金流量，使得企业的现金流量达到优化比例。企业不能为了满足某一方面的成功，而投入所有的现金。
其次，掌握着企业命脉的经营者，要有大局观，要懂得审时度势。光伏行业的发展时间较短，还没有形成良性的竞争机制和市场化运作机制，受政策的影响也比较大。因此要求企业经营者，一要有敏锐的嗅觉，及时获取信息并分析政策走向，提前部署公司下一步的战略规划，才可能在业绩上有所突破，并带领企业走向健康可持续发展；二要有准确判断市场发展趋势的能力，不能被市场出现的种种假象和乱象所迷惑，新增投资需慎之又慎。
伟大的企业，应该是风险控制做得好的企业。在危机时期，保守可能是度过危机的关键，更可能是成功的关键。危机中蕴藏着生机，对那些抱负的企业而言，危机既是考验也是机遇。
再者，要从现金流入量与现金流出量两方面入手抓好对现金流量的动态管理与控制。这要求企业各部门更细致、准确地做出资金使用计划。
抓现金流入量就是要开源，加强流动资金的管理，及时清理和收回各种应收账款，并增加即时交货和缩短产品生产周期来加速资金周转，提高资金使用效率。比如：在合同签署之前加强对客户的信用调查和评估，以减少坏账损失以及保证款项在合理的期限内收回；销售考核更加注重销售收现的比率，将销售收现额作为销售人员业绩考核的终极指标，可以从源头上控制和减少应收账款长期难以收回的情况；定期做好应收账款的分析，借以评价应收账款管理中的成绩与不足，并修正企业的信用政策。
抓现金流出量就是要节流，要千方百计节约开支，不断降低成本费用支出。企业的经营者不能只盯住财务报表中的数字，应该做好现金流动性分析，帮助确立营运资本项目的政策措施，但不能因此而忽略了现金流是否能满足生产经营的需要，可以运用以下方式来控制和把握现金流：首，企业应以销定产，避免存货积压。根据预计的销售量确定生产量，以避免库存商品形成积压，造成资金呆滞；第二，运用适时制对存货进行管理。这样，企业可以将存货控制到低水平。
抱团应对危机
一双筷子轻易即可折断，但十双筷子捆一起就没那么容易了。对中小企业而言，因为自身缺乏规模、能力及资源，很容易在激烈的市场竞争中被淘汰，可通过与产业链关联企业构建企业战略联盟来获得规模优势，共同抵御行业风险。
比如采购联盟，原材料大宗采购与单个产品的采购单价至少相差百分之十，建立采购联盟有利于在源头上控制产品的制造成本，增加销售额，从而增加企业现金流。
再比如销售联盟，一个完整的光伏系统涉及产品很多，至今没有一家企业可以覆盖整个产业链。生产不同产品的企业在项目上联盟，相对单个企业而言可以节约更多的项目开发资源，并扩大销售渠道。
相对客户而言，打包实现整体解决方案，无论是安装还是售后也变得更加方便。
这样的联盟，还可以有多种模式，包括产品线互补或者能力互补的业务和资源联盟模式也值得探索。如果大家能成为一个默契的整体，资源共享、风险均摊并相互配合，这样更容易形成合力，为企业节省开支、增加现金流，达到共同应对行业危机的目的。
市场化升级
面对复杂的形势，中国的光伏企业应齐心推动产业升级，只有这样才有希望改变严峻的发展现状。俗话说“大河有水小河满”，只有改变了大环境，个体企业才能从市场中获得效益，才能保证正常的运转和现金流。
目前，中国光伏企业大多集中在产业链中低端，一些技术含量高、附加值高的产品仍依靠进口，竞争也依然停留在以价格战为主的层面。随着不断推出扶持光伏行业的政策，产业的整合和转型升级将加速，光伏业将越来越重视核心技术的创新及储备，中国光伏业也有望摆脱粗放发展模式，走上新型发展之路。
近期电网前后下发了《关于做好分布式光伏发电并网服务工作的意见》等两份促进分布式发电并网的文件，同时能源局在大力推动100个以分布式可再生能源应用为主的新能源示范城市的建设，分布式电源将迎来大发展的新阶段，这将改变原有市场竞争格局。
此前的金太阳政策，是对电站建设的初投资进行补贴，因此造成一些投资企业采购产品时只把价格作为唯一条件，而忽略了产品效率和使用寿命等因素。
新政策针对电站发电量进行收购补贴，投资者在采购设备时将更多考虑所选设备的性能是否能满足发电效率要求，这将促进中国光伏制造企业的市场化竞争升级，并由此形成市场优胜劣汰的良性循环。
在这样的市场环境下，光伏制造企业要想生存，就必须在保证产品质量的同时降低成本，这将加快淘汰产业的老旧产能。能够抓住这一机遇的企业，将在新的竞争形势下焕发出生机与活力。